Ao me deter sobre a forma como as empresas e, no plano pessoal, os indivíduos zelam por seus ativos, sinto-me forçado a concluir: não faz o menor sentido possuir um controle rigoroso, por exemplo, de materiais de expediente e ignorar a condição ou mesmo a identificação de bens relevantes... Por mais absurdo que possa parecer o quadro, a situação é relativamente comum.
Eu até que poderia seguir a via convencional e discorrer sobre a importância e as principais características dos controles em uso ou que deveriam sê-lo para acobertamento em especial do imobilizado, contudo me voltarei aos intangíveis, particularmente àqueles que em regra são completamente desprezados pelos gestores. Refiro-me ao conhecimento, muitas vezes apresentado sob a designação pomposa de capital intelectual, porém sem que se revista de uma compreensão em grau apropriado.
De forma regular, o profissional estuda e trabalha (e vice-versa) - podendo inclusive contar com apoio da empresa à qual está vinculado - buscando aperfeiçoar a forma como se desincumbe de suas atribuições, seja pela existência de um requisito mercadológico, seja por pressão dos manuais internos.
Alguns acabam chamando um pouco mais a atenção, já que podem atuar em linha de frente ou ter como foco a inovação tecnológica, em sentido amplo. Outros, ainda que não se destaquem com o mesmo vigor, tendem ao aprimoramento das rotinas que desenvolvem, afinal vivemos sob o imperativo da qualidade - aquela que se nos é apresentada como "melhoria contínua" - como se melhoria pudesse, de fato, ser não contínua...
Tensionando um pouco mais o conceito, focarei o profissional que trabalha com a burocracia, a título de exemplo, podendo ser a contábil ou administrativa. Ao analista desavisado pode até parecer que essas funções não devem ser somadas quando se busca avaliar o capital intelectual, até porque não teriam influência significativa no faturamento da empresa. O engano deste tipo de raciocínio é simplesmente lastimável.
O que acontecerá com a função na hipótese de o profissional responsável vir a ser substituído? Quanto representa econômica e financeiramente esta substituição, pelo tempo demandado até que o novo colaborador equilibre eficiência e eficácia? Qual o reflexo no grupo pela saída de um de seus pares? Qual o impacto deste evento na demonstração do resultado do exercício e na demonstração dos fluxos de caixa?
Questões como estas somente poderão ser respondidas de forma adequada se a empresa tiver investido no controle do patrimônio intelectual, o que é viável quando o administrador se utiliza da Gestão do Conhecimento, valendo-se de metodologia que lhe dê acesso ao reconhecimento do volume de informações abarcadas pelos profissionais com que divide o empreendimento.
Como quase todos têm certa facilidade com a metodologia do custo de reposição, consideremos a contribuição econômica e financeira, por exemplo, do contínuo ou "office-boy". Em um caso como este, como poderíamos identificar o quanto vale o conhecimento acumulado pelo profissional?
Seguramente há algumas alternativas, mas privilegiarei a que tenho em conta de mais didática, além de ser acessível até ao último dos mortais: o custo de oportunidade ampliado - método que pressupõe como valor aquela referência equivalente à que seria obtida em um mercado regular, em contraste com o custo de substituição, propriamente dito.
O processo em si é muito simples, basta identificar o que o mercado diz a respeito da função e do perfil do profissional envolvido, comparando este dado com o montante representado pelo ingresso daquele que irá substituí-lo na empresa.
O primeiro será conhecido em linhas gerais por meio de pesquisa, enquanto o segundo exigirá o levantamento do custo de participação de todos os que têm que se envolver para cobertura das atividades potencialmente comprometidas, bem como pela perda em desempenho que pode ser detectável nos primeiros estágios da nova contratação.
Difícil? Acredito que não. O incômodo aparente decorre mais de nossa falta de hábito nesse tipo de análise do que pela complexidade em si do caso. Além do mais, temos certa predisposição para julgar que a avaliação do capital intelectual representado por um diretor seja mais simples porque é ele quem faz a roda da fortuna girar na empresa. Grande engano!
Aonde ele iria sem a contribuição dos demais? Como reconheceu o poeta, "o ser humano não e uma ilha", e isto não só pela necessidade de relacionamento, mas também porque poucos projetos podem ser mantidos num voo solitário. Disto a Natureza nos dá testemunho, já que tem privilegiado a cooperação. Mesmo a criatura mais frágil, quando conta com apoio do grupo, se agiganta.
Retornando à gestão do conhecimento em si, o que pode ser feito de concreto para que haja algum controle sobre este capital, que muitas vezes não é percebido nem pelo próprio detentor, devido ao estado de alienação em que se encontra? (v. artigo: "O que você devia saber sobre o conceito de capital intelectual", texto no qual ensaiei algumas linhas sobre o tema)
A primeira etapa de qualquer processo organizacional por certo é a diagnóstica, ou seja, é preciso mapear a situação das tarefas na empresa, buscando identificar, em meio às possibilidades, "o que, quem, quando, onde e como"; abordagem que deverá ser complementada com a realização de registros que cubram o detalhamento das atividades e de seus requisitos.
Terei que reconhecer com franqueza que, por mais rigoroso que seja o levantamento, este procedimento ainda deixará escapar aquelas informações, muitas vezes inconscientes, que se traduzem em facilidades advindas do dinamismo do dia-a-dia - a maneira especial pela qual algo pode ser feito - e que estão, por assim dizer, trancadas na caixa craniana de seu portador.
A etapa seguinte pressupõe uma medida que é vista como tabu por parte do empresariado: o reconhecimento e, neste sentido, a valorização de seus colaboradores, sendo oportuna a conscientização de que ninguém é produtivo o tempo todo, correndo o risco de render ainda menos se estiver insatisfeito.
Como, desde os Clássicos da Administração, sabe-se que é vital a investida do gestor para que se instale e se mantenha a motivação no grupo (embora naturalmente os integrantes também tenham a quota que lhes cabe nesta responsabilidade) é necessário ampliar a noção de estratégia, delineando no plano de negócios (independente do grau de formalidade com que foi estabelecido) as ações mais apropriadas à obtenção do resultado pretendido.
Quanto ao desenvolvimento, o capital intelectual aqui em perspectiva pode ser aperfeiçoado com medidas simples: pelo acesso a recursos tecnológicos compatíveis com o demandado pelo mercado; pela participação em treinamentos; pela concessão de benefícios que representem economia de tempo, como ocorre com o plano de saúde ao agilizar o retorno do colaborador à empresa, possibilitado por extensão um atendimento médico de maior qualidade...
No que diz respeito à manutenção como ativo da empresa, as medidas também são acessíveis: o retorno financeiro aos colaboradores pode ser nivelado pelo máximo no mercado, em vez do contrário; o estímulo adequado pode levar à superação de desafios; o reconhecimento de que cada função exige um perfil especial, ou seja, a compreensão de que nem todos foram predestinados ao marketing ou à direção pode literalmente salvar carreiras e empreendimentos...
Alguns talvez façam objeções às estratégias que indiquei ilustrativamente por entenderem que implicariam em ônus insuportável aos negócios, tese esta que não pode ser acatada sem um exame mais detido. É ingenuidade pressupor que a qualidade leve a um custo menor. Pode acontecer, mas a relação não é necessária. O normal é que a manutenção de equipes de alta performance leve a uma estrutura de custeio mais robusta, disto decorrendo que haverá reflexos nos preços.
Se o mercado atual de fato for muito sensível a variações no preço, o fenômeno que fatalmente terá que ser enfrentado é a fuga de capital intelectual, ocorrência que se chegar a ultrapassar certo limite pode vir a comprometer de forma definitiva a atividade. Então, se preços baixos não garantem o acesso ou domínio de dada fatia do mercado, não seria o caso de haver investimentos na prospecção e inovação, como estratégias fundamentais?
Devo destacar final e despretensiosamente que não levantei esses pontos com o intuito de propor uma receita infalível (o que, tenho convicção, não existe), desejando muito mais provocar a autoreflexão, que culmine em conhecimento, além de esclarecer que com determinação e criatividade um dos recursos mais valiosos da empresa pode ser aprimorado para que se torne ainda mais rentável, porque, na realidade, quando o indivíduo ganha, todos na empresa lucram com ele.